NLMagazine Maatschappij - Na de tweede wereldoorlog ontstond een nieuwe economische realiteit die leidde tot explosieve groei van organisaties, zowel non-profit als profit, in omzet en in aantallen werknemers. Parallel hieraan ontstonden ook allerlei nieuwe bedrijfsondersteunende diensten zoals Marketing (mooi in beeld gebracht in de serie Mad Men) en Human Resources.
Met name deze laatste functie kent heden ten dage allerlei verschillende invalshoeken die hun intrede deden in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw en vaak werden geïmporteerd uit de VS; change management, people development, talent management en andere HR gerelateerde uitvindingen, vooral geboren uit de overtuiging dat mensen waardevolle ‘assets’ zijn (lees: bezit van de organisatie) en moeten worden aangestuurd en gecontroleerd.
(Overigens leidde die behoefte aan controle ook tot de introductie van heel veel managementlagen met als gevolg een tsunami van managers die op universiteiten en hogescholen nieuwe vaardigheden leerden, ook deze vaak weer HR gerelateerd).
Eigenlijk is de functie van HR de laatste decennia niet wezenlijk veranderd; we hebben de modellen en theorieën wel wat verder ontwikkeld en in jaren van krapte op de arbeidsmarkt is er weer extra aandacht voor de rol van HR.
Wat verandert er eigenlijk?
De groei van de laatste 30-40 jaar is vooral lineair van aard; er waren wel wat tijdelijke schokken maar over het algemeen verliep de ontwikkeling van de groei redelijk gelijkmatig. De periode die we momenteel beleven is echter tegelijk disruptief, transformatief en vooral invasief van aard (lees: als een invasie op ons afkomt).
Dit wordt veroorzaakt door technologische ontwikkelingen die in hoog tempo ons leven zijn gaan beïnvloeden waardoor bestaande en vaak verouderde businessmodellen niet meer voldoen. De grote organisaties die na 1930 zijn ontstaan en 50 jaar of langer bestonden, worden aan de lopende band ingehaald door nieuwkomers. Het lukte Google om binnen 8 jaar meer dan 1 miljard aan beurswaarde te scheppen, Facebook deed dat in 5 jaar en Uber deed daar slechts 3 jaar over. Amazon domineert inmiddels de Retailmarkt in de VS en heeft een beurswaarde van 1.000 miljard US Dollar.
Google en Uber zijn intussen in staat om grote autoproducenten zoals Ford en Mercedes voorbij te streven in de ontwikkeling van de zelfrijdende auto. De bestaande auto producerende bedrijven moeten namelijk ook hun bestaande producten blijven innoveren en verkopen en beschikken over grote organisaties die duur zijn en vooral traag. Google, Uber en andere nieuwkomers hebben daar geen last van en zijn in staat vele malen sneller te handelen.
De oorzaak van die traagheid van grote organisaties is dat zij tot op zekere hoogte het resultaat zijn van de industriële revolutie, weliswaar verbeterd door automatisering (jaren 80-90) en de invoering van Lean, 6-sigma, Kaizen en grootschalige outsourcing- en offshoring. Maar vaak nog gebaseerd op hiërarchie en een combinatie van businessunits, regionale organisaties of een matrixorganisatie. (Overigens staat de auto-industrie niet op zich: Banken worden geconfronteerd met nieuwe apps van nieuwkomers en in Retail zie je nieuwe spelers als Picnic).
Waar leidt dit toe?
Dit verouderde concept van werk en organisatie is gebaseerd op het principe dat werk leidt tot een baan en dat mensen deze baan moeten uitvoeren.
De mensen die het werk uitvoeren behoren tot de organisatie (zijn in dienst) en moeten worden gemanaged. Daartoe hebben we een complex systeem opgetuigd bestaande uit functie titels en omschrijvingen, beoordelingssystemen, opleidingsprogramma’s, bonusplannen enz.enz. Vergelijkbare complexiteit bestaat tevens voor de financiële bedrijfsvoering, productiesystemen, logistiek en sales en marketing.
Al deze systemen zijn vooral bedoelt om risico’s te managen (zoals kosten in de gaten houden) zodat de organisatie meer winst maakt; hoe lager de kosten, hoe hoger de winst en meer tevreden aandeelhouders (uitkering van dividend).
Maar als werk, uitgevoerd door mensen die bij jouw organisatie horen, leidt tot een organisatie met enorme complexiteit, waarom zou je dan niet kiezen voor een ander model?
Een model waarbij je het concept van een baan en de beschrijving van werk opnieuw uitvindt en in plaats van alle ‘assets’ (lees; werknemers) in huis te hebben, je ervoor zorgt dat je toegang hebt tot deze ‘assets’ in plaats van daar eigenaar van te zijn?
Hoe zou dat er dan uitzien?
In de nabije toekomst zal een vastomlijnde baan niet meer bestaan maar voer je werkopdrachten uit voor een bepaalde tijd. Deze werkopdracht(en) worden gekoppeld aan jouw capaciteiten en vaardigheden. Jouw specifieke vaardigheden en de werkopdracht die ergens voor je klaar ligt, worden bij elkaar gebracht door een zgn. ‘matching engine’; vergelijkbaar met hoe jij als klant een Uber taxi vindt (dus d.m.v. een app).
Blockchain technologie kan dan faciliterend zijn voor de contracten en transacties t.b.v. betalingen, teamwork en projectbegeleiding. Je verbindt je dan (geheel of deels) aan werk voor bepaalde tijd, voor de uitvoering van een specifieke taak en dat doe je plaats onafhankelijk (optioneel).
De consequenties hiervan zijn verstrekkend en hebben invloed op bestaande zekerheden zoals werken in een kantoor, individuele beloningsstructuren in plaats van collectieve regelingen en loondienst, carrière planning, beoordeling- en prestatie systemen en woon-werk verkeer. Een andere belangrijke consequentie betreft de betaling van belastingen: Als je vaak verhuist voor je werk en steeds in een ander land woont, waar betaal je dan belasting?
Kortom, wat betekenen al deze veranderingen voor HR?
Het antwoord op deze vraag wordt deels beschreven in het boek; Exponential Organizations. Hierin geven de schrijvers (waaronder de Nederlander Yuri van Geest) hun visie op de organisatie van de toekomst, in het volgende hoofdstuk gaan we hier wat dieper op in.
De organisatie van de toekomst
Kort samengevat bestaat de organisatie van de toekomst uit een constant veranderend en evoluerend geheel met een zeer klein bestand ‘vaste’ medewerkers, die zich omringen met allerlei samenwerkingsverbanden voor nieuwe ideeën, producten, productiecapaciteit en financiering.
Daarin zal verslaglegging plaatshebben m.b.v. algoritmes en dashboards, samenwerking door sociale netwerken en dat alles in een cultuur van autonomie en permanent experimenteren.
Deze experimenten gaan niet over het beheersen van risico’s maar over het bewust nemen van risico’s in alle geledingen van de organisatie, zonder van bovenaf opgelegde regels en instructies. Denk daarbij aan hackatons, innovatie workshops, design sprints, prototyping en samenwerking met allerlei incubators.
Dankzij machine learning en algoritmes zijn we in staat om specialisten te koppelen aan taken en opdrachten die we beschikbaar hebben. Het internet biedt toegang tot gebruikers, klanten, leveranciers, partners, fans, aandeelhouders en andere belanghebbenden tijdens de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten.
Autonomie is daarbij het toverwoord; zelfsturende teams, die bepalen hoe het team eruitziet, wie erin deelnemen en vooral in een agile setting. De sociale netwerken zorgen voor horizontale communicatie en vervangen daarmee de klassieke top-down benadering. De onderliggende technologieën verzorgen de workflow van werkzaamheden, file sharing, virtuele samenwerking d.m.v. videocommunicatie en transparante sturing en verdeling van taken.
Het delen van informatie versneld de samenwerking, experts i.p.v. managers in het team leggen uit wat er moet gebeuren, vertrouwen i.p.v. controle, alles is eenvoudig vast te leggen en vooral inzichtelijk voor iedereen.
In deel 2 van deze HR special zetten we uiteen hoe dat de rol van HR beïnvloedt
French Paulitz
