Winnen en verliezen als organisatie; de invloed van spelregels

Wanneer je deze wedstrijd zou spelen zonder spelregels, zonder te weten tegen wie je speelt en telkens nieuwe tegenstanders tegenkomt zonder vooraf overeengekomen doelstellingen, dan komt er aan die wedstrijd geen einde; met andere woorden je kunt eindeloos doorspelen zonder dat er een winnaar of verliezer uitkomt.

Met deze laatste vorm van het spelen van wedstrijden kun je het bedrijfsleven vergelijken; de spelregels zijn ongeschreven, nieuwe spelers stappen in en iedereen heeft zijn eigen doelstellingen. De dynamiek van het bedrijfsleven is daarom oneindig; het bestaat al sinds mensenheugenis (ruilhandel en markten) en is een van de belangrijkste fundamenten van onze samenlevingen over de gehele wereld.

Waarom doet dat ertoe?
Het primaire doel van bedrijven zou dus eigenlijk moeten zijn te streven naar een zolang mogelijk (lees: oneindig) bestaan. Je ziet echter dat veel organisaties doelen stellen als het verslaan van de concurrent, de beste worden in een bepaalde categorie of een nog hogere omzet realiseren dan in voorgaande jaren. De vastgestelde doelen moeten dan in een bepaalde periode worden gerealiseerd en om mensen te stimuleren worden bonussen in het vooruitzicht gesteld.

Vaak echter, heeft slechts een klein aantal medewerkers daar profijt van waardoor je snel een cultuur creëert die is afgestemd op groei en winst en niet op stabiliteit en continuïteit. Belangrijke vragen als: hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie een (financiële) crisis overleeft, hoe kan ik nieuwe producten ontwikkelen, en hoe kan ik de juiste mensen aan me binden blijven dan onbeantwoord, terwijl je bestaanszekerheid als organisatie op de lange termijn belangrijker is dan winst op de korte termijn. Het hebben van een duidelijke visie op je toekomst en het beantwoorden van de vraag wat je binnen je organisatie moet doen om daar te komen, zijn cruciaal.

Een mooie metafoor is die van je vakantie. Als je met vakantie gaat en iemand vraagt waar je naartoe gaat, dan is je antwoord niet: “Ik ga met vakantie”. Je geeft op zo’n vraag een antwoord waarin je een richting of een eindbestemming verwerkt en hoe je er denkt te gaan komen. Of wanneer je geen vaste eindbestemming hebt, kun je als alternatief antwoord nog de mogelijke route beschrijven en het aantal kilometers dat je per dag wil afleggen; kortom, je hebt in ieder geval een idee hoe de reis zal verlopen.

Waar gaat jouw reis naartoe?
In het bedrijfsleven zorg je er dus voor dat je medewerkers weten waar je naartoe gaat, dat je de juiste richting aangeeft en hoe je daar denkt te komen. Je maakt die reis voor je medewerkers zo prettig mogelijk zodat ze graag met je meereizen. Dat klinkt een stuk beter dan te roepen dat je op zoek bent naar meer omzet en winst en graag je concurrenten uit de markt wilt drukken.

Onderstaand plaatje schetst de belangrijkste verschille

Wat kan een organisatie doen om bestaansrecht op lange termijn te waarborgen?
Het bestaansrecht op lange termijn wordt vooral bepaald door een constante focus op het verbeteren van je eigen organisatie. Onderstaande vijf uitgangspunten dienen daarbij als kapstok.

1. Een duidelijk omschreven doel
   Als organisatie moet het voor iedereen helder zijn waarom de organisatie bestaat en vooral wáár de organisatie voor staat. Vaak wordt het woord ‘cultuur’ gebruikt om normen en waarden te borgen (meestal onbeschreven) maar is zeker niet altijd meetbaar. Alle medewerkers identificeren zich ermee en dragen dit uit. Hun motivatie halen ze uit deze ongeschreven normen en waarden en vinden ze, vaak maar niet altijd, belangrijker dan primaire- en secundaire arbeidsvoorwaarden. Voor de organisatie is geld (lees: omzet) als de benzine die je nodig hebt om je motor te laten draaien, m.a.w. het voortbestaan van je organisatie te garanderen en in de juiste richting te blijven sturen.
2. Leiderschap met ballen
   Wanneer de leiding van een organisatie weet waar ze naartoe gaat, hoe ze dat willen doen en dat continue uitdragen, is het vervolgens zaak om daar ook naar te handelen. Daarbij hoort het maken van (soms harde) keuzes en dat vereist durf en daadkracht. Wanneer de leiding alsnog zwicht voor korte termijn keuzes die haaks staan op de richting die de organisatie heeft ingeslagen of voor eigen gewin, dan verlies je snel het vertrouwen en smelt de primaire motivatie van je loyale medewerkers als sneeuw voor de zon.
3. Vertrouwen en teamwork
   In een organisatie waar medewerkers elkaar vertrouwen durven ze met nieuwe ideeën te komen en spreken ze zich openlijk en eerlijk uit. Je legt verantwoordelijkheid bij je medewerkers om zelfstandig keuzes te maken en staat ze toe om fouten te maken en om die fouten zelf te herstellen zonder represailles. Angst door mogelijke represailles maakt medewerkers immers monddood en zorgt ervoor dat ze geen initiatief of risico durven te nemen.
4. Gezonde concurrentie
   Zoals in de opening van dit artikel beschreven, zijn er altijd tegenstanders (concurrenten) en nieuwkomers waar je mee te maken krijgt. Deze concurrenten leggen je zwakheden bloot en dwingen je constant te verbeteren en te vernieuwen en dat helpt om het fundament onder je organisatie verder te versterken.

5. Bereidheid om af te wijken van je gekozen koers
   Er komen momenten dat je als ‘leiders met ballen’ keuzes moet maken die 180 graden kunnen afwijken van je bestaande koers. Voorbeelden van organisaties die dat niet op tijd deden zijn Nokia en Kodak; de komst van de iPhone van Apple was voor Nokia geen aanleiding om hun producten aan te passen en Kodak zag te laat in dat digitale camera’s de markt zouden veroveren. Gevolg: Nokia overleefde ternauwernood (dankzij overname door Microsoft) en Kodak stierf een stille dood.
   
   

Wil je meer weten over deze visie op spelregels en de invloed ervan op organisaties dan is het boek van James Carse een aanrader, of bekijk op Youtube presentaties van bijvoorbeeld Simon Sinek.

French Paulitz